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PLANO DIRETOR ESTRATEGICO 2017-2018 DO HDT-UFT: UM NOVO OLHAR, UM NOVO AGIR

Por que este Projeto Aplicativo deve ser selecionado para apresentação no IEP/HSL? Justifique considerando sua aplicação e a relevância para o SUS.

 Embora o conceito de participação não seja recente no âmbito da administração, a sua aplicação prática consiste ainda em uma grande inovação, sobretudo na Gestão Pública. A grande questão em relação ao Planejamento Estratégico Situacional (PES), concebido por Carlos Matus na década de 1980, base da metodologia empregada no Projeto Aplicativo é que se trata de uma construção feita a partir da percepção de diversos atores com base nas suas próprias experiências pessoais nas estruturas ou órgãos no qual atuam, independente de cargo e posição hierárquica.
 Para além dos resultados obtidos, a elaboração do Projeto em si possui uma enorme relevância, principalmente no HDT-UFT, que estava ainda em fase de transição da gestão Estadual para a gestão Ebserh com a nova vocação de Hospital Universitário. O grande desafio identificado pelos participantes desse processo e, ao mesmo tempo, a grande expectativa também, era a integração entre as pessoas. A Equipe Ampliada e o Grupo Afinidade do HDT-UFT que participaram da construção do Plano Diretor Estratégico, compreenderam seu protagonismo no desenvolvimento do pensamento e do planejamento estratégico e, por meio deste, sua contribuição para a necessidade de produzir melhorias no cuidado à saúde no contexto do SUS.
 O Projeto Aplicativo foi construído baseado nas reais necessidades de saúde da população adstrita na Rede de Atenção à Saúde que compõe o estado do Tocantins, compreendendo-se as potencialidades e relevância que o único hospital especializado em doenças infectoparasitárias possuiria para a região, atuando como ponto de atenção à saúde, promovendo desenvolvimento nas áreas de atenção, ensino, pesquisa e extensão, no âmbito das doenças tropicais (Infectoparasitárias) na região, fortalecendo a integralidade do cuidado, e o acesso da população às tecnologias leves (das relações de trabalho, como o acolhimento, vínculo e atenção integral), as leve-duras (saberes estruturados), e duras (recursos materiais) no âmbito do SUS.
 O HDT-UFT, enquanto hospital universitário federal de pequeno porte, especializado no cuidado de pacientes acometidos por doenças crônicas e estigmatizantes, ainda possui grandes desafios para o alcance dos objetivos propostos na sua totalidade. No entanto, possui diferenciais como o envolvimento da força de trabalho, da gestão e dos parceiros conquistados, que demonstram como muitas vezes com poucos recursos é possível alcançar objetivos estratégicos por um caminho mais simples, porém tão efetivo quanto aqueles que contam com inúmeros recursos para alcançá-lo.
 Acreditamos na simplicidade e efetividade do trabalho integrado da equipe que atua no hospital, a qual vem demonstrando possuir grandes forças (humanização do atendimento, integração e a união da força de trabalho, pelo comprometimento de trabalho em equipe), bem como nas grandes oportunidades (modelo de gestão diferenciado da Ebserh, estar inserido na regulação, promover ensino, pesquisa e assistência, ser o primeiro HU do Tocantins, possuir grande relevância social, e ter a possibilidade da Contratualização com gestor estadual), como um diferencial peculiar, transmitido pela vontade de fazer o melhor para a população que tanto sofre com as dificuldades de acesso aos serviços de saúde, e nossa missão maior é a de ofertar um cuidado mais humanizado, mais acolhedor, mais efetivo e mais eficaz, disposto a somar forças e esperanças e a dividir vitórias no trabalho em rede, buscando excelência amparados pelos princípios e diretrizes do SUS.

Houve modificação do plano de ação inicial do projeto? Se sim, qual foi a modificação?

 Houveram pequenas modificação no Plano de Ação do Projeto inicial. Primeiro em relação aos prazos, pois os prazos de execução das atividades pactuados inicialmente eram inexequíveis em todos os planos. A previsão de conclusão para a maioria das atividades, exceto às contínuas, era de até 08 meses. Assim, após reunir cada núcleo que efetivamente elaborou cada plano de ação, foi preciso atualizar as previsões de conclusão para prazos mais reais. Houve também a exclusão de duas atividades. A primeira, "Definir as atribuições dos setores" dentro da ação "Padronizar os procedimentos de compras" por notar-se que era uma atividade muito ampla para o escopo do grupo de trabalho responsável pela elaboração do fluxo de compras e que, inclusive, já estava sendo desenvolvida por pelo Serviço de Saúde Ocupacional e Segurança do Trabalho vinculado à Divisão de Gestão de Pessoas que julgamos ser o mais competente para a tarefa. A outra atividade, "Conhecer o contrato e capacitar a equipe SGII no aplicativo MV" dento da ação "Gestão da Informação e Informática" foi excluída em decorrência de uma mudança de cenário, a atividade foi executada em parte, no entanto foi abandonada porque optou-se pela implantação integral do Sistema AGHU, não sendo mais oportuna a capacitação no MV, que está sendo gradativamente substituído.

Qual o deslocamento verificado em direção à situação objetivo?

 O HDT-UFT tem avançado significativamente em relação aos macroproblemas identificados (dificuldade na compra de suprimentos e contratação de serviços, ausência de regulação e baixa inserção na RAS e a deficiência na gestão dos processos de trabalho). Até agosto de 2017, aproximadamente 1/3 do prazo de execução, das 124 atividades planejadas, já finalizamos 43 e outras 35 estão em andamento. Além do Plano de ações, foi feita também uma revisitação da Matriz SWOT, com um trabalho extensivo para atacar as fraquezas e as ameaças, e potencializar as forças e oportunidades, proporcionando também enfrentar os macroproblemas priorizados, segundo a análise comparativa nos sete modelos de referência inicialmente diagnosticados no hospital (gestão hospitalar, gestão da clínica, humanização da saúde, hotelaria hospitalar, compras hospitalares, administração econômico-financeira, gestão de obras e engenharia clínica). Dessa forma, foram propostos como objetivos estratégicos da organização: Ampliar, reorganizar, modernizar e otimizar o espaço físico e equipamentos do HDT-UFT; Consolidar a nova identidade do HDT-UFT, construindo uma imagem de credibilidade junto à fornecedores, usuários e comunidade; Apropriar-se do modelo de gestão diferenciado da Ebserh para profissionalizar e tornar mais eficientes os processos de trabalho do HDT-UFT; Valorizar as pessoas e apoiar a capacitação profissional.

Há evidências de mudanças em relação à situação inicial? Se sim, quais?

 Sim, com certeza. Essa avaliação se dá por meio do alcance das ações planejadas que atacaram e permanecem atacando os problemas e os nós críticos outrora elencados, com destaque para a Implantação do NIR, efetivação de todos os contratos próprios de prestação de serviços, melhora da imagem do hospital frente aos prestadores de serviço, usuários e sociedade em geral, há um movimento de construção coletiva e direcionada dos processos de trabalho, na efetivação de protocolos clínicos, administrativos, de ensino e pesquisa, com a participação das comissões assessoras, dos grupos de trabalho, resultado de pesquisas de satisfação dos usuários, pesquisa de clima organizacional junto aos trabalhadores e gestores, fortalecimento da força de trabalho com enfoque na educação continuada e na educação permanente, implantação do AGHU, dentre outros. Além de uma visível evolução dos atores no sentido de pensar e agir de forma mais crítica, estratégica, sistêmica e integrada.

Quais os principais obstáculos e elementos facilitadores vivenciados para a implementação do Projeto Aplicativo?

 Principais Obstáculos: Houveram algumas dificuldades vivenciadas para a implementação do Projeto Aplicativo devido a reduzida ao quadro reduzido de pessoal, de forma que um mesmo colaborador era responsável ao mesmo tempo por várias atividades, o que contribuiu para o trabalho mais lento no rumo ao alcance das ações planejadas em relação à expectativa inicial. Não podemos deixar de citar a instabilidade política e econômica que assola o país e o entrave nas negociações da Contratualização com o gestor do SUS, atividade da qual precede inúmeras outras atividades.
 Elementos Facilitadores: Uma vez que não houve uma separação entre o sujeito que planeja e o sujeito que executa as ações, há uma garantia maior de exequibilidade, pois as atividades, incluindo os prazos e indicadores, foram propostas pelos próprios responsáveis, facilitando a adesão ao monitoramente e ao controle pois implica em um maior comprometimento dos membros da equipe com a execução do plano.

Quais os fatores críticos de sucesso para o Projeto Aplicativo?

 Acreditamos que o principal fator crítico de sucesso para o Projeto Aplicativo é o envolvimento da força de trabalho, com destaque para a qualificação e comprometimento dos recursos humanos alocados nas áreas de atenção, ensino e pesquisa e administração, bastante envolvidos com a efetivação da missão, visão e valores que o hospital de doenças tropicais da universidade federal do Tocantins.
 Outro fator é integração e amplitude proporcionada pelo método empregado. Finalizada a construção do plano e decorrido 33% do seu prazo de execução, notou-se uma eficácia extremamente significativa, não somente no processo de planejamento, que possui uma visão muito mais ampliada ao combinar os conhecimentos, experiências e múltiplos pontos de vista dos diversos atores envolvidos, mas também na execução e controle das ações. Adicionalmente, ouvir a opinião das pessoas de forma democrática proporciona integração entre os pares e um sentimento de pertencimento em relação à instituição

Quais os desdobramentos, produtos e/ou resultados relacionados ao projeto?

 Implantação do Núcleo Interno de Regulação.
 Ampliação do parque tecnológico do hospital (aquisição de equipamentos – autoclave, carro completo para anestesia, 100% substituição das camas hospitalares com acionamento elétrico, eletrocardiógrafo, mesa cirúrgica com acionamento elétrico).
 Melhoria no acesso dos usuários à exames e melhoria nos serviços prestados devido à aquisição de equipamentos, contratação de médicos especialistas e novos prestadores de serviços.
 Enfrentamento das dificuldades no processo de compras por meio de compras compartilhadas, divulgação direta dos pregões, fortalecimento do relacionamento com os fornecedores, cujos resultados são percebidos no maior sucesso nas licitações e maior número de fornecedores participantes e interessado em fornecer para o HU.
 Capacitação dos demandantes e fiscais de contratos das diversas áreas do Hospital em compras públicas.
 Desenvolvimento de política de comunicação institucional efetiva interna e externa no hospital com a criação do site do próprio HDT-UFT, informativos, identificação visual e campanhas.
 Instituição do Grupo de Padronização de Materiais e da Comissão de Farmácia e Terapêutica, que garante maior qualidade aos objetos comprados e ajuda no controle e planejamento evitando as faltas de estoque;
 Pesquisa de clima organizacional por meio de questionários de satisfação do trabalhador;
 92% de satisfação do usuário para o atendimento no hospital (ouvidoria).
 Integração e desenvolvimento da área de gestão de Informação e Informática através de pesquisa com usuários, Criação de Ambiente para compartilhamento de documentos; elaboração e implantação da Política de Segurança da Informação, implantação do AGUH, sistema integrada para gestão de Hospitais.
 Instituição de diversos grupos de trabalho para a elaboração de protocolos, procedimentos padrão e fluxogramas, inclusive do grupo de compras para padronização dos procedimentos e documentos e instituição do calendário de compras.
 Instituição de todas as comissões obrigatórias.
 Instituição de grupo de trabalhos de Cuidado à Pessoa que vive com HIV/AIDS e de Cuidado à Pessoa em Situação de Violência para definição das linhas de cuidado do HU.
 Instituição do Comitê de Desenvolvimento de Pessoal e avanço no elaboração do Plano Anual de Capacitação,